Psychologischer Vertrag mitarbeiterbindung

Wie bereits erwähnt, ist der psychologische Vertrag subjektiv und für den Mitarbeiter eigenwillig, was bedeutet, dass der Mitarbeiter eine andere Perspektive auf den Vertrag haben kann als die Organisation. Darüber hinaus kann jedes Versprechen eines Akteurs, den der Mitarbeiter als Organisation betrachtet (z. B. Supervisor, CEO, HR und sogar Mitarbeiter), Teil des psychologischen Vertrags werden. Es ist daher wichtig, mit den Mitarbeitern zu überprüfen, um ein Gefühl für ihre Perspektive auf den psychologischen Vertrag zu bekommen. Die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter zu kennen, trägt nicht nur dazu bei, die Fluktuation der Mitarbeiter aus der Sicht der Mitarbeiter zu reduzieren, sondern auch dazu beitragen, Ihre eigenen Erwartungen an den Mitarbeiter zu aktualisieren. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass der psychologische Vertrag erfüllt ist – was bedeutet, dass sie das Gefühl haben, dass Sie als Führungskraft Ihr Ende des “Schnäppchens” hochhalten – sind sie viel eher bereit, sich ihrer Arbeit zu beschäftigen, sich mit ihrer Organisation verbunden zu fühlen und sich unter ihren Kollegen oder Kollegen psychologisch sicher zu fühlen. Interessanterweise wird der psychologische Vertrag im Laufe der Zeit entwickelt, was bedeutet, dass er direkt durch die tägliche Kommunikation und Die Beziehungen der Mitarbeiter mit ihrer Führung beeinflusst wird. Selbst wenn Arbeitgeber das Gefühl haben, klar, explizit oder direkt gewesen zu sein, können Arbeitnehmer anders denken und fühlen, und all dies informiert den psychologischen Vertrag. Wenn Sie die Mitarbeiterfluktuation reduzieren wollen, ist es daher wichtig, sich des psychologischen Vertrags bewusst zu sein, den Ihre Mitarbeiter halten: Nach der Social Exchange-Theorie und der Norm der negativen Gegenseitigkeit, wenn die Organisation nicht hält, was versprochen wurde, wird der Mitarbeiter entweder passiv (d.h.

das Zurückhalten von Versprechen, wie Z. B. Überstunden, Kollegen mit hoher Arbeitsbelastung helfen, helfen Kollegen mit hoher Arbeitsbelastung usw.) oder aktiv (d. h. versuchen, der Organisation zu schaden) die Beziehung neu auszubalancieren. Für Führungskräfte ist die schlimmste Folge eines gebrochenen psychologischen Vertrags der Umsatz. Wenn ein Mitarbeiter in Ihrer Organisation das Gefühl hat, dass er das gibt, was er von ihm erwartet, aber Sie als Arbeitgeber nicht bis zu Ihrem Ende des unausgesprochenen “Deals” leben, haben sie jeden Anreiz, Ihr Unternehmen für ein Unternehmen zu verlassen, das Sicherheit und Sicherheit bietet. Untersuchungen haben gezeigt, dass Vorgesetzte, die als Mentoren fungieren, Mitarbeitern helfen können, einen Fehler zu machen.

Sie können auch die Stärke ihrer Reaktionen auf das Ereignis minimieren, indem sie Kontext und Klarheit bieten. Ein guter Mentor hört auf die Sorgen der Mitarbeiter und gibt ihnen das Gefühl, dass sie gehört werden, indem er nach alternativen Wegen sucht, um wichtige Ziele zu erreichen. Implizite Versprechungen beziehen sich dagegen auf Interpretationen wiederholter Austauschmuster mit der Organisation. Mit anderen Worten, ein Mitarbeiter kann seine Interpretationen von Interaktionen mit Vorgesetzten, Personalvermittlern, Mentoren und Kollegen in seinen psychologischen Vertrag einbeziehen. Ein Mitarbeiter könnte Ihnen beispielsweise sagen, dass er jeden Freitag in Zeiten geringer Arbeitsbelastung eine halbe Stunde zu früh verlässt. Sie können dies als zusätzlichen Vorteil für die Flexibilität in Bezug auf die Arbeitszeit interpretieren und dies zu Ihrem psychologischen Vertrag hinzufügen. Ein weiteres hilfreiches Instrument zur Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation ist die Schaffung eines offenen und verzeihenden Arbeitsklimas. Das bedeutet, einen Arbeitsplatz zu haben, in dem Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Sorgen und Bedürfnisse zu äußern und Fehler machen zu können. Ein häufiger Grund für die Mitarbeiterfluktuation sind Risse im “psychologischen Vertrag” zwischen dem Mitarbeiter und der Organisation. Die Mitarbeiterfluktuation ist für Unternehmen sehr teuer. Nicht nur die Kosten für die Einstellung und Ausbildung eines neuen Mitarbeiters, sondern auch der Produktivitätsverlust während der Abwesenheit des Mitarbeiters und die langsamere Produktivität, bis der neue Mitarbeiter an seinen Arbeitsplatz akklimatisiert ist, machen den Umsatz der Mitarbeiter etwa 21 % des Jahresgehalts eines Mitarbeiters.

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